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中國白酒企業(yè)數以萬計，中小型白酒企業(yè)又面臨著資金、人才、品牌的不足等等劣勢，面對強手如林、門前失火、競爭激烈的白酒市場，中小酒業(yè)何去何從？
我在《中小型白酒企業(yè)崛起的戰(zhàn)略思想》一文中，對廣大中小白酒企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略思路做過評析，又在《中小白酒企業(yè)五大硬傷》一文中，對中小型白酒企業(yè)存在的突出問題進行了分析，那么，中小型白酒企業(yè)面對眼下境況，倒底應該如何做才能應對眼下競爭、積累實力，去逐步實現自己的發(fā)展戰(zhàn)略呢？或者說，如何面對全國各地的虎狼之師們，守住自己門前的一畝三分田呢？
“全國一盤棋”，面對全國市場，可以說，絕大多數的中小酒企是根本沒有實力去運作市場的，此路明顯困
難重重。 而面對自己門前市場，又有眾多全國知名品牌的瓜分和競爭、殘食、滲透，更是硝煙彌漫，無路可走。
其實不然，雖然條件所限，中小酒企無法運作全國市場，但面對自己家門前的市場，所有的中小酒企業(yè)還是完全有機會可以贏得自己的一片空間，甚至是在區(qū)域市場內取得超過一、二線品牌的市場優(yōu)勢和表現的。
中國市場的消費特征，可以分為三個階段，第一個階段是從建國初期到改革初期階段70年代，由于信息、交通、生產等條件的限制，以及流動率偏小，市場消費完全以區(qū)域性消費為主，第二階段是市場迅速發(fā)展階段即70年代末期世紀之初，隨著信息化迅速發(fā)展、交通便利，全國性知名品牌如雨后春筍，在各行業(yè)內都有一些領軍品牌出現，人們開始崇尚名牌，各行各業(yè)消費都以知名大品牌為主；但慢慢的，當全國各地人們都消費一樣的產品和品牌的時候，個性化消費特征又開始顯現，加之中國人特有的家鄉(xiāng)觀念，一些帶有濃厚地方性特色的產品開始暢銷，品牌影響力也逐步提升。這種回歸的消費觀念就為我們提供了良好的機會，尤其是對廣大中小白酒企業(yè)來講。
茅五劍雖然是全國性強勢品牌，但在陜西地區(qū)，太白和西鳳是當之無愧的區(qū)域強勢品牌；洋河雖然勢如破竹，風行全國，但在青海，互助依然是市場老大；還有湖北的白云邊，內蒙的歸流河，東北的老村長等等，這些區(qū)域性品牌在全國市場上也許沒有什么太好的表現，但在區(qū)域性市場上的強勢表現絕對不遜色于任何一個全國性知名品牌。
由此可見，對于廣大的中小白酒企業(yè)來講，與其硬挺胸膛，拿自己的不足去競爭全國市場，不如低下頭來，認認真真去運作自己的門前市場，充分抓住時下回歸消費的趨勢，打造區(qū)域性強勢品牌，切實可行并有更大發(fā)展機會（注：國內一些大型酒企已經充分注意到這種現象，并開始分化市場，注資地方性酒廠，打造區(qū)域強勢品牌，實施區(qū)域化多品牌戰(zhàn)略）。
那么，中小酒企該如何打造區(qū)域性強勢品牌呢？筆者以自己多年的經驗，總結出以下幾點，望能起到拋磚引玉的作用。
一、 拋棄盲目跟風思想，重新認清自身價值
當中國白酒市場催生出一批品牌神話的時候，所有的地方中小白酒企業(yè)也開始躍躍欲試，大力擴張，試圖走出地方，走向全國，于是乎，進行全國招商、運作的白酒企業(yè)和品牌多如牛毛，有實力的、沒實力的都在進行全國市場運作，意欲打造大品牌和大企業(yè)，但事實上是，有成功的，但成功的卻是極少數，更多的中小酒企業(yè)是在擴張的過程中收獲甚少，得不償失，甚至是賠了夫人又折兵，門前市場被別人搶走，外地市場又沒有攻下。
在大部份中小酒業(yè)全國化市場運作失敗的過程中，卻有一批區(qū)域化運作的品牌取得了成功，這些成功的企業(yè)都是充分認清了企業(yè)自身資源和價值，并成功把握住了市場機會，認清楚了時下區(qū)域化消費特征的潮流。
事實上是，所有的各地中小白酒企業(yè)，都有著良好的自身資源以及存在多年的市場價值，企業(yè)雖沒有大型白酒企業(yè)數百年的歷史文化，卻都有著獨特的資源和歷史淵源，如紅云酒業(yè)的板鍋燒酒，驚夢酒業(yè)獨特的竹筒包裝等，但這些企業(yè)在市場運作中，卻沒有很好的發(fā)掘出自身的企業(yè)資源和優(yōu)勢價值，沒有進行放大和傳播，所以才會運作不力。反觀成功的大型白酒品牌，都是抓住了自身核心資源并進行無限放大和傳播，所以才會成功。
那些放棄了自身獨有資源，卻盲目跟從大品牌進行全國市場運作的中小酒業(yè)，是該醒一醒的時候了。
二、 準確定位產品文化，合理構筑品牌結構
產品高度同質化的今天，產品定位就顯得愈發(fā)重要。白酒文化營銷已是大勢所趨，也是必然選擇，而對廣大中小型白酒企業(yè)來講，要與一二線品牌拼文化，無異于拿雞蛋碰石頭，自取滅亡。區(qū)域強勢品牌戰(zhàn)略的核心就是深度挖掘區(qū)域文化精粹，突現產品特色文化，在“特色”上做文章，突出地方特色，彰現特色文化，進行差異化營銷，最終實現區(qū)域性強勢品牌。
其次，中小酒業(yè)的產品線完全是雜亂無章的，品牌戰(zhàn)略也是毫無思緒的。多品牌戰(zhàn)略是大中型企業(yè)進行市場細分、提高市場份額的選擇，而對中小企業(yè)來講，更應該集中僅有的資金、資源進行核心品牌塑造，打造品牌張力，芝麻西瓜都想抓的結果只能是使企業(yè)僅有的資源更加浪費，最終什么也抓不住，什么都沒做成。
合理構筑品牌結構是中小酒業(yè)應該側重進行的戰(zhàn)略性調整，也是集中有限資源進行重點提升和突破的正確選擇。
三、 提升企業(yè)管理水平，科學運作區(qū)域市場
中小酒業(yè)普遍存在著嚴重的家族企業(yè)管理現象，且自身缺乏基本的企業(yè)管理常識和市場運作經驗，企業(yè)管理水平明顯低下、粗放，人才奇缺，這樣的企業(yè)現狀、實力又如何去和那些大中型企業(yè)去同臺競技、競爭呢？
無論是中小酒業(yè)家門前的市場，還是全國市場，其實最終都可以歸結到區(qū)域市場，區(qū)域市場運作同樣需要準確的定位，科學的方法，有效的策略，而事實上，我們發(fā)現很多中小酒業(yè)無論是對于全國市場，還是家門前區(qū)域市場，都是粗放化管理，毫無策略和方法可言。
打破家族企業(yè)結構，引進專業(yè)化經營人才，實施科學市場運作，提升精細化管理水平，精耕細作本地區(qū)域，打造利基市場，只有如此，才能徹底改變中小酒業(yè)現狀，成就區(qū)域強勢品牌戰(zhàn)略，并找到一條真正屬于中小酒業(yè)自己的發(fā)展之路。
四、 適度引進咨詢支持，培養(yǎng)自有人才團隊
中小酒業(yè)缺乏經營策略、經營人才，所以引進外腦合作是非常必要的。但在選擇的過程中，一定要本著量體裁衣的原則，選擇合適的策劃公司合作。一些知名度高的策劃公司費用比較高，對本來就資金困難的酒業(yè)公司來講，合作無疑是大大增加了企業(yè)負擔，同時，中小酒業(yè)需要的策劃合作不僅僅只是智慧上的支持，更多的需要是執(zhí)行力的加強、人才的培養(yǎng)，所以需要策劃公司能夠深入協(xié)助，全程跟進，并逐步培養(yǎng)起公司自己的人才團隊，這才是解決的根本之道，策劃公司就是要把企業(yè)扶上馬，再送一程，最終要讓企業(yè)自己學會走路�！ �
實施區(qū)域強勢品牌戰(zhàn)略對廣大中小酒業(yè)來講，是一條正確、可行、易行的正確之路，玉鋒策劃在多年的市場操作和服務過程中，不僅積累了豐富的經驗，更摸索了一套成熟的模式，在具體實施過程中，能切實結合企業(yè)實際情況，不盲從“空、大、虛”，以“放眼未來，著手眼下”為服務特色，為中小酒業(yè)發(fā)展保駕護航。
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宋玉鋒,中國管理策劃流派的創(chuàng)始人和倡導者,工業(yè)品研究院、《工業(yè)品營銷》第一專家團委員、特邀顧問，《華夏酒報》專家顧問，emkt、價值中國等專業(yè)*邀專欄作家。電話：18609139903 13279296439,E_mail:song6372@sina.com,實名搜索:宋玉鋒,即時咨詢QQ：1157301705